"لحظة كوداك".. كيف تنهار الشركات العملاقة في أميركا ببطء؟

بعد أقل من ثلاثة أشهر من تولي أصعب وظيفة ربما في الشركات الأميركية، أرسل الرئيس التنفيذي لشركة "بوينغ"، كيلي أورتبرغ، مذكرة إلى موظفي شركة الطيران والفضاء في أكتوبر الماضي، حذرهم فيها من الاستعداد لمزيد من التخفيضات في مواجهة الخسائر والإضراب المكلف ومشاكل الجودة المتكررة والصدمات المستمرة من تحطم طائرتين من طراز 737 ماكس في عامي 2018 و2019.

كما ذهب أورتبرغ إلى قلب ما يعتقد الكثيرون أنه السبب وراء فقدان بوينغ، التي كانت ذات يوم رمزاً لفخر التصنيع والبراعة الهندسية في الولايات المتحدة، لطريقها. وكتب: "نحن بحاجة إلى تركيز مواردنا على الأداء والابتكار في المجالات التي تشكل جوهر هويتنا".

وكما كتب رانجاي جولاتي، أستاذ كلية هارفارد للأعمال في كتابه "الغرض العميق" الصادر عام 2022، فإن شركة بوينغ "تخلت عن السبب الأكبر لوجودها ــالقيم والشعور بالهدف الذي غذى نجاح الشركة طوال القرن العشرين".

وحتى في تسعينيات القرن العشرين، بدا أن الشركة مدركة لنفسها باعتبارها مكرسة في المقام الأول لهدف مثالي ــ التقدم التكنولوجي في مجال الطيران، في هيئة "رؤى عظيمة لبناء طائرات أفضل وأسرع وأكبر حجما على الإطلاق"، كما كتب.

وفي حين يقدم الرئيس دونالد ترامب تعريفات حمائية لمحاولة تعزيز نهضة التصنيع في الولايات المتحدة، يؤكد المنتقدون أن العديد من عمالقة الصناعة الأميركية في القرن العشرين انكمش نفوذهم ــ وغالبا في الحجم ــ بعد فقدان الاتصال بالإيديولوجيات والأفكار التي جعلتهم عظماء.

"أي شخص تفاعل مع أقسام علاقات المستثمرين والشركات الكبرى يعرف أن هناك أشخاصا ــ يقول دان ديفيز، الخبير الاقتصادي ومؤلف كتاب "آلة عدم المساءلة": "لقد قلصوا فهمهم الكامل للأعمال إلى أرقام الأرباح الفصلية مقابل توقعات الإجماع من جانب المحللين".

ويضيف أن تعظيم مقياس واحد للنجاح - وتجاهل المعلومات غير المرتبطة بهذا المقياس - يصرف انتباه الشركات عن الابتكار وتحسين العلاقات طويلة الأجل مع الموظفين.

لكن العبودية الملحوظة للتقارير المالية الفصلية وأولويات المستثمرين ليست العامل الوحيد وراء صراعات بوينغ، أو العديد من الشركات الصناعية الكبرى الأخرى، وفق تقرير موسع لصحيفة "فايننشال تايمز"، اطلعت عليه "العربية Business".

رأسمالية الأزمة

على الرغم من أنها لا تزال تحمل اسم مؤسسها، ويليام بوينغ، فإن أسهم المجموعة مملوكة لآلاف المستثمرين، الكبار والصغار. يزيد هيكل الملكية المنتشر هذا، وهو سمة لما يسميه كولن ماير من كلية "سايد بيزنس سكول" في أكسفورد "رأسمالية الأزمة"، من الضغوط لتعظيم الأرباح قصيرة الأجل.

يزعم ماير أن "المالكين المهيمنين والمستنيرين" يميلون إلى توفير الاستقرار الطويل الأجل للشركات وعزلها إلى حد ما عن التمويل. كما أنها تغرس ثقافة متميزة ومرنة، والتي يمكن أن تستمر في كثير من الأحيان لفترة طويلة بعد أن قللوا من مشاركتهم اليومية أو حتى تركوا الشركة.

مصدر الصورة

لافتة إضراب العمال معلقة على عمود بالقرب من لافتة بوينغ (رويترز)

يعد الحجم أحد التهديدات المحتملة لثقافة صناعية متماسكة. من تصنيع الطائرات البحرية الخشبية في حوض بناء السفن، نمت شركة بوينغ إلى تكتل عالمي في مجال الطيران والدفاع يضم أكثر من 170 ألف موظف. وتقول ريتا ماكجراث، أستاذة الإدارة في كلية كولومبيا للأعمال، إنه مع تطور الشركات، فإنها تخفف حتماً من "الغرض الأصلي لتأسيسها".

إعادة صياغة الهدف عبر التقسيم

لأكثر من قرن من الزمان، كانت شركة جنرال إلكتريك بمثابة مؤشر على أسلوبها الهندسي والإداري. لقد أشاد محللو سوق الأوراق المالية بعائداتها المالية بينما تم الاحتفاء بجاك ويلش، الرئيس التنفيذي لمدة 20 عاماً حتى عام 2001، في عدد لا يحصى من الكتب والمقالات.

لكن الأزمة المالية في الفترة 2008-2010 فرضت ضغوطاً مستحيلة على نموذج أعمالها، مما أجبرها على الانقسام إلى 3 شركات ودفعها إلى إعادة تقييم إرثها. في كتاب "آلة عدم المساءلة"، روى ديفيز كيف "عززت المجموعة هيمنة التقارير المالية على أي نوع آخر من أنظمة المعلومات".

وأضاف: "بدلاً من عقد صفقة موارد بين الإدارة التشغيلية والاستراتيجية وتكييفها مع المتطلبات المحددة للعمليات المختلفة، كان على كل وحدة أن تساهم في تقدم سلس للأرقام الفصلية، وغالباً ما تكون التأثيرات سخيفة".

انهيار كوداك

غالباً ما يساهم نموذج الملكية المفتت الذي استشهد به ماير في كلية "سايد للأعمال" في هذا الاتجاه. لقد أدى إنتاج الصور الرقمية إلى القضاء على أنشطة تصنيع الأفلام التناظرية لشركة إيستمان كوداك، مما دفعها إلى التقدم بطلب للحماية من الإفلاس في عام 2012. وفي دوائر الإدارة، أصبح من المرجح الآن استخدام "لحظة كوداك" لوصف الفشل في اكتشاف تغيير تكنولوجي وشيك وليس مشهداً لا يُنسى يستحق التصوير.

مصدر الصورة

شعار شركة كوداك

ولكن شركة كوداك كانت تستكشف التصوير الرقمي منذ سبعينيات القرن العشرين. وكانت وول ستريت هي التي ضغطت على الشركة لمواصلة استغلال أعمالها في مجال الأفلام التناظرية ذات الهامش المرتفع، حتى بعد أن أصبح من الواضح أن المستهلكين سيتحولون حتما إلى التصوير الرقمي.

الإفراط في توزيع الأرباح

ويعرب ويليام لازونيك، أستاذ الاقتصاد في جامعة ماساتشوستس لويل، عن أسفه لظهور ما يسميه استراتيجية "التقليص والتوزيع"، حيث تسلم الشركات أموالها إلى المساهمين في شكل أرباح وإعادة شراء الأسهم. ويقارن هذا بنهج "الاحتفاظ وإعادة الاستثمار" الذي ساد في الشركات الأميركية في العقدين التاليين لنهاية الحرب العالمية الثانية.

وتبنت شركة فايزر، عملاق الأدوية الأميركي، الاستراتيجية السابقة خلال العقد الأول من القرن الحادي والعشرين: السعي وراء الربح، والذي غالباً ما كان مدفوعاً بعمليات الاستحواذ وزيادة توزيعات الأرباح وإعادة شراء الأسهم. وبحلول عام 2020، بعد مرور عام على توليه منصبه، كان على الرئيس التنفيذي ألبرت بورلا أن يشرح للمحللين أن فايزر ذهبت بعيداً جداً في عمليات إعادة الشراء.

"السبب وراء عدم قيامنا بإعادة شراء الأسهم حالياً هو أننا نريد التأكد من أننا نحافظ على قوة نيران قوية للغاية للاستثمار في الأعمال التجارية"، كما قال. "كان الماضي مختلفاً تماماً مثل شركة فايزر".

مصدر الصورة

شعار شركة فايزر

يزعم لازونيك أن هذا التغيير في المسار ساعد في وضع المجموعة للعب دور قيادي، جنباً إلى جنب مع شركة بيونتيك، في إنتاج لقاح لكوفيد-19 عندما اجتاح الوباء العالم.

مستثمر رئيسي يمنع الانهيار

يقدم ماير المثال البديل لشركة "نوفو نورديسك". لم تكتف المجموعة الدنماركية بامتيازها الرائد عالمياً في مجال الأنسولين، بل طورت عقاقير السمنة "ويغوفي"، و"أوزمبيك". ويشير إلى أنه على الرغم من أن نوفو نورديسك شركة مدرجة، إلا أنها تخضع لسيطرة مؤسسة في هيكل "المساهم الرئيسي" الشائع في دول الشمال الأوروبي. ونتيجة لذلك، تمكنت من الجمع بين الغرض الاجتماعي والتفكير الطويل الأجل والنجاح المالي - وهي الآن تتعهد بمبالغ قياسية للأبحاث في المعركة مع المنافسين في قطاع إنقاص الوزن.

تجد الشركات العامة "صعوبة بالغة في اتخاذ قرار إعادة الأموال إلى العمل" بدلاً من دفعها إلى المساهمين أو تحفيز المديرين التنفيذيين، كما يقول فال هولينغسوورث، الرئيس التنفيذي لشركة هولينغسوورث آند فوز.

ويضيف أن الشركة المصنعة للمنتجات الورقية الصناعية في الولايات المتحدة، والتي يمكن تتبع جذورها إلى القرن الثامن عشر، تتبنى وجهة نظر مفادها أنه "إذا كان لديك كل البيض في سلة واحدة، فمن الأفضل أن تعتني بالسلة جيداً".

ولكن على الرغم من أنه من الأسهل عادةً على مديري الشركات المدرجة التمسك بما ينجح، بدلاً من المخاطرة التي قد لا تؤتي ثمارها، فمن الممكن تأمين دعم المساهمين للاستراتيجيات الجريئة إذا تم توصيل الأساس المنطقي بوضوح.

موظفون لا يجب الاستغناء عنهم

يستشهد ماكجراث من كولومبيا بشركة Adobe كمثال كلاسيكي. في عام 2011، قررت مجموعة البرمجيات التحول بعيداً عن بيع ترقيات النسخ المطبوعة من برامجها والتحول إلى خدمة اشتراك قائمة على السحابة بدلاً من ذلك.

كانت المجموعة تتوقع حدوث خلل في المبيعات إلى جانب الإنفاق الرأسمالي الضخم الذي من شأنه أن يؤثر على الأرباح ومقاومة العملاء. تقول ماكجراث: "لقد أعطوا المحللين الأخبار السيئة، وحذروا من الاستثمار الكبير في التحول وأعطوا [وول ستريت] مؤشرات لقياس التقدم". انخفضت الإيرادات والأرباح في الأمد القريب قبل أن تتعافى بشكل حاد وفي غضون 5 سنوات، تضاعفت القيمة السوقية لشركة Adobe ثلاث مرات تقريباً.

تتطلب مثل هذه "اللحظات الحرجة"، عندما يفكر المديرون التنفيذيون في أخذ شركة في اتجاه استراتيجي جديد، قيادة حازمة ودعماً داخلياً. وتضيف: "يجب أن يكون لديك هذه الطبقة السخية من المديرين المتوسطين الذين يهتمون حقاً بمستقبل الشركة".

في كثير من الحالات، على الرغم من ذلك، يقوم القادة الباحثون عن الربح بتفريغ هذه الطبقة باسم خفض التكاليف - في هذه العملية يتم القضاء على المديرين الذين ينقلون الفروق الدقيقة للعلاقات المعقدة بين الأنشطة المختلفة للشركة.

بعد اندماج بوينغ مع ماكدونيل دوغلاس في عام 1997، أصبح كبار المديرين أكثر تركيزاً على المقاييس المالية وأصبح المهندسون أقل شيوعاً في الأدوار العليا للشركات. في فبراير 2024، خلص تقرير إلى إدارة السلامة في شركة بوينغ إلى أن المجموعة أضعفت ثقافتها الهندسية، وأن المهندسين الذين يعملون خارج مركز التصنيع في سياتل "شعروا بالعزلة في العمل وعمليات صنع القرار... مع القليل من الإرشاد المنظم أو تبادل المعرفة". وفي يناير، قال الرئيس التنفيذي أورتبرغ - وهو مهندس - إن المجموعة "استمرت في تعزيز جوانب مهمة من خطتها للسلامة والجودة".

وفقا لبيدرو مونتيرو من كلية كوبنهاجن للأعمال، فإن فشل بوينغ السابق في تنظيم مهندسيها الرئيسيين لم يخلق جيوباً من قلة الخبرة في المجالات الحاسمة لجعل الطائرة آمنة فحسب، بل أرسل أيضاً رسالة سلبية. وكتب في مجلة MIT Sloan Management Review: "بينما تعطي العديد من الشركات الأولوية لجذب أفضل المواهب والاستثمار في التعلم والتطوير، فإن المقياس الحقيقي لتأثير الخبراء على العمليات يكمن في كيفية وضعهم وتقييمهم".

عندما تضعف الروابط بين غرفة الاجتماعات وأرضية المصنع، كما يقول الخبير الاقتصادي ديفيز، "فإنك تزيل تدريجياً مخ المجموعة خلية تلو الأخرى. وبمرور الوقت، تغير العالم وتحتاج إلى الرد - لكنك لم تعد تمتلك بالضرورة القدرة على الرد".

فايزر تحت الضغط

بدورها، تتعرض شركة فايزر لضغوط من شركة ستاربورد فاليو، وهي مستثمرة ناشطة أخرى، مع تلاشي الدعم قصير الأجل لمبيعاتها من لقاحات كوفيد-19. هاجمت شركة ستاربورد ضعف أداء شركة الأدوية بعد انخفاض الإيرادات وانخفاض سعر السهم.

في أكتوبر، اتهم المستثمر الشركة بالفشل في تحقيق "عائدات إيرادات كافية" على الاستثمار في البحث والتطوير والاستحواذات الأخيرة. صد بورلا الانتقادات، بحجة أن الشركة "تنفذ أفضل مسار لزيادة قيمة المساهمين". ولكن في القيام بذلك، فقد تعمق هو أيضاً في دليل وول ستريت القياسي، ووعد بخفض التكاليف ورفع توقعات المبيعات والأرباح.

يقول ماكجراث، من كلية كولومبيا للأعمال، إن التطور المستمر للاستراتيجية هو جزء حيوي من تطوير الشركة. غالباً ما "تبلغ الشركات ذروتها" بعد 40 أو 50 عاماً من الوجود "ليس لأنها لا تمتلك أشخاصاً أذكياء، أو لا تمتلك موارد"، كما يقول، ولكن لأنها تفشل في "ضبط أو تحديث" الممارسات التي جعلتها ناجحة.

ويقول ماكجراث إن الشركات الراسخة ينبغي لها أن تطرح على نفسها سؤالاً بسيطاً: "من في الشركة يعمل في مجال رعاية مستقبلها؟